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自宅で一人で開業できる!開業資金300万円以下のフランチャイズまとめ

自宅で一人で開業できる!開業資金300万円以下のフランチャイズまとめ

やってみたい仕事が思いつかない場合、フランチャイズに加盟するのも一つの方法です。ビジネスに慣れていない人でも、成功しやすい教育制度や商材を用意されていることがほとんどです。ここでは、一人で開業できて、300万円以下で加盟可能なフランチャイズをまとめてみました。

完全個別指導の学習塾「ショウイン認定校」

ネットで教材が配布される学習塾で本部が教材を用意。8坪程度のスペースがあれば開業できることと、ランニングコストが少ないため、収益性が期待できる。

古物買い取り販売 えびすや

不要品・ブランド品を買い取り、再販売するシステム。警察に対して古物商取引の許可が必要になるが許可取得から、持ち込み品の買い取りまで、本部にウェブカメラを通じて相談できるというサポート体制が整っている。買い取りのため運転資金は必要だが、売り上げは安定しやすい。

暮らしのサポート「マイ暮らす」

在宅介護ケアの一環として、買い物代行や家事代行を行うサービス。介護事業者が不足している上に、専門知識が薄くても参入が可能なため、ビジネスチャンスになりうる。

おそうじ本舗

ハウスクリーニングのフランチャイズ。単に、高齢者の方の家庭の定期的な清掃が仕事。ただし、営業次第では、不動産屋などと提携し、退去時の清掃やハウスクリーニングを行うなど、様々な展開が可能。

まとめ

ご紹介したフランチャイズは記事を執筆する際に調査した内容であるため、今後変更になっている可能性もあります。そのため、現時点での開業資金については、事前に再度調査してください。

在庫負担の本当の意味を探ってみた

わたしは、フランチャイズ業界に身を置いて20年余り、その間ほとんどの期間を店舗での仕事に携わってきました。フランチャイズ業界に拘わらず一般的呼称である店長、エリアマネジャー、スーパーバイザーなどの職種を経験しました。

今でこそ、無店舗のフランチャイズチェーンはそれ程珍しくはなくなりましたが(それでも「いいネしごとぎや」のような小売業での無店舗フランチャイズチェーンは珍しいと思います)、流通サービス業が中心のフランチャイズ業界では、依然として有店舗ビジネスが中心であることには変わりありません。

今回は店舗ビジネスでは切っても切れない「在庫」について考えてみました。それも巷間良く見聞きする在り来りな話ではなく、わたしなりの独自視点で考えてみました。

小売業と製造業の在庫の意味の違い

在庫とは、商品や製品、原材料などが店舗や倉庫などにあることを指します。この「在庫」についての考え方は小売業と製造業では少し違います。これは、「在庫」がお客様の目に触れるかどうかの違いとも言えます。

ですので、製造業にあっても所謂ショールームのような場所では、どちらかと言うと小売業と近い「在庫」の考え方をすることになると思います。しかし、ここでは分かりやすくするために製造業の在庫=原材料や仕掛品=倉庫にあるもの、小売業の在庫=商品=売り場にあるもの、と簡易に定義します。

製造業にとっての「在庫」は、極端に言えば、「悪」です。製品を製造するために「仕方なく、最低限」在庫するものであり、できれば減らしたいものです。ですので、その「在庫」を見る目は自然と厳しく、シビアになる傾向があります。

小売業にとっての「在庫は」は、極端に言えば、「善」です。商品を販売するために「進んで、最大限」在庫するものであり、できれば増やしたいものです。ですので、その「在庫」を見る目は自然と甘く、マイルドになる傾向があります。

この「仕方なく」と「進んで」の違いが、次に考える「在庫管理」に大きく影響を与えていることは間違いないと思います。

在庫を管理するということ

ここからは、小売業における在庫管理について考えたいと思います。小売業における「在庫」を「管理」する目的は、大きく二つあります。一つは、ロスを出さないこと。もう一つは欠品させないこと。

ロスを出さないことは、費用を抑えることと言い換えることができます。欠品させないことは、売上を増大することと言い換えることができます。この二つをまとめて言い換えると、「在庫」を「管理」する目的は、「利益」を出すことであると言えます。

これは、改めて言うまでもなく、至極当たり前のことであり、企業の目的は利益を出すことであり、その他の企業における活動はすべて手段であると言えます。ただ、色々な段階で手段を目的化してマネジメントすることは、これもまた当たり前です。

よく、適正在庫を保つ、という言い方をしますが、適正在庫を保つことそのものは目的ではなく、適正在庫を保つことにより、ロスや欠品を発生させないことが目的であると言えます。

この2つの目的の達成度合いを判断する方法は夫々あります。ロスが発生したかどうかは、実地棚卸によって明らかになります。一方欠品が発生したかどうかは、棚卸しによるロス金額の確定、のような明確に判断する方法はなく、情報システムや人的なチェックによって掴むことになります。

また、ロスと欠品は攻めと守り、表裏一体を表していると言うことができます。つまり、欠品させない為には、積極的な発注による攻めの姿勢が不可欠ですが、極端に過ぎると(時には極端に過ぎなくとも)ロス発生の原因となり、守りの姿勢の必要性が高まります。

これにより、小売業における「在庫管理」とは、攻めと守りのバランスをいかにして取ることが重要であるかと言えます。そして、ロス・欠品ともに発生を最小限に食い止める魔法のような方程式は存在せず、小売業に携わる人たちにとって、難しい、そして永遠のテーマの一つであると言えます。

在庫負担とは

ここからは、「在庫」の「負担」について考えます。負担とは重荷です。ですから前述の通り、製造業では「仕方なく、最低限」にしようと努力します。一方で小売業ではこれも前述した通り、「進んで、最大限」にしようと努力します。

この言い方には賛否あるかと思いますが、家電量販店を例えに出すまでもなく、本当に「進んで、最大限」にしているが如く、わたしには感じます。これは、大手企業におけるロスのリスクをコントロールできるだけのノウハウと費用化を予め見込めるだけの資本力があっての物種であると言えます。

ここでいう在庫負担とは、大きく二つの意味を持ちます。一つは、在庫そのものの負担です。これはお金に置き換えることができます。つまり在庫を5百万円持つような商売では、常時5百万円の資金の固定化が起こります。

二つ目は、在庫管理に係る負担です。これはお金と時間と人に分けて考えることができます。お金とは商品ロスと機会ロスです。時間は在庫管理に係る実際の時間です。人は在庫管理に係わる実際の人間のことです。(時間と人を掛けることによってこれもお金に置き換えられます)

つまり「在庫負担」とはお金である、という至極真っ当で当たり前の結論となることは、論ずる前から明らかなことであり、考えるまでもないことで有ります。ここまでは長いながーい前置きです。

最後に分かる在庫負担の本当の意味

ながーい前置きの後に短い本題を。

人は誰でも創業時には、未来に希望を持ち、ピリオドを打つことを想定せずに商売をスタートさせます。(例外もありますが、本当に例の外です)流通サービス業における創業時の事業計画において、出口戦略をキッチリ描いたものを見ることは稀です。

しかし、現実は過酷であり、リーマンショックは正しく現実に起こりましたし、それを予測することなど不可能でした。また、その影響は、程度の差こそあれ、トヨタ自動車にもリーマンショックの1か月前に創業したばかりの個人事業主にも同じように降りかかりました。(固有名詞に他意はありません)

在庫負担の本当の意味は、廃業時に理解できます。廃業時に5百万円の在庫が(商品が)、お金に変わることを望むことはナイーブに過ぎます。準備ができる状況であれば良しとするにしても(廃業に向かって準備することを良しとは言えませんが)、望むべくもない状況に置かれることは常であると言えます。

誰しも(大企業でも個人事業主でも)商売をやっている最中はそれほど(全くといっても良いほど)重荷と感じることはないと思います。しかし、廃業時の在庫負担(重荷)は大企業と個人事業主では比ぶべくもありません。

出口戦略の重要性を言いたいわけではありません。ただ、創業時に一欠けのリアリスティックな醒めた想像力を働かせれば、投資回収率やROAといった数字にも、また、現実的な現金の多寡にも差が出てくると思います。

ということで、在庫負担の本当の意味は、廃業時に重荷となって初めて理解できるという私見でした。大企業にお節介を焼くほどの神経は持ち合わせていませんが、これから起業を目論む人に多少なりとも参考になれば幸いです。

飲食フランチャイズチェーン大手の牛角買収がマイナスに働くたった2つの理由

大手焼肉チェーン「牛角」の創業者である西山氏とお会いしたのは今から12年前、20世紀最後の年、2000年のことでした。

わたし成田があるコンビニチェーンに勤務していた頃の話です。当時、わたしは店舗開発の部署にいました。そのわたしの携帯に懐かしい人から電話がありました。

その方は以前、わたしがスーパーバイザーとして担当していたフランチャイズオーナーでした。その方から「ある飲食のフランチャイズチェーンに加盟しようと思っているので一緒に話を聞いて欲しい」と相談されました。

後日、その方に同行して渋谷にあったレインズインターナショナルの本社で行われる事業説明会に出席しました。そこで会ったのが、当時のレインズ社長の西山氏でした。

西山氏は、焼肉店の市場性、日常食として認知された焼肉、外食としての焼肉店の成長性、などを力説していました。今となってもその分析は、妥当性の高いものだったのではないかと感じています。

その後の絵に描いたような急成長については、特に説明するまでもなく、焼肉チェーンと言えば誰でも(特に若い人が)牛角と答えるまでの存在となりました。

そのような存在である「牛角」買収のニュースは、わたしにとって衝撃的なものでした。わたしだけではなく、フランチャイズ業界に身を置く人たちにとっても同様だったのではないでしょう。

また、フランチャイズ業界の人間にとっては、急成長から買収に至る過程でのあのベンチャーリンクとの関係、コンビニチェーンや高級スーパーマーケットの買収といったことも注目せざるを得ないものでした。

今となっては、本業以外の事業の買収が、自身が買収される側になった要因(主因)であることは、否めないのではないでしょうか。

ただ、わたしはその要因と今回の結果の関係についての分析や、急成長からチェーン売却までのフランチャイズ本部としての功罪といったものを論じるつもりはありません。

ある人はこんなことを言っています。

引用元URL
http://blog.tatsuru.com/2012/09/30_1233.php 

事後的に「あのときに私はそう予見していたのだ」と言っても所詮「後知恵」である。あとで賢しらな様子をするよりは、はやめにばんばん予言しておいて、外れたら謝るというのが私のやり方である。こういうことについてはできるだけ断定的な予言をした方がいい。それが自然科学の骨法である。仮説の提示、実験、反証事例の出現、仮説の書き替え。自然科学はそのエンドレスの繰り返しである。だから、科学者はその段階で適切だと思った解釈を断定的に語らねばならない。どうとでも取れる玉虫色の解釈をすること(「ノストラダムスの大予言」みたいなこと)はしてはならない。どれほど愚かしくても、未来について「これから、こうなる」ということははっきり予測しておいたほうがいいというのが私の考えである。

わたしはもちろん科学者ではありませんが、この考え方には賛意を示すものです。そこでブログ1回目にして最初の大風呂敷を広げて、牛角を買収したコロワイドのこれからを独自の視点で断定的に(これを独断といいます)愚かしくも語ってみたいと思います。

コロワイドの牛角買収は是か非か?
これは問いの立て方が適当ではないような気がします。

コロワイドの牛角買収は成功か失敗か?
これはもっと違うような気がします。

コロワイドの牛角買収は上手くいくかいかないか?
これは分かりやすいのですが、少し問いの立て方を工夫してみます。

1.コロワイドという会社にとって牛角チェーン買収はプラスとなるかマイナスとなるか?
2.牛角チェーン(フランチャイズオーナー)にとってコロワイドに買収されたことはプラスとなるかマイナスとなるか?

このプラス、マイナスは、ここ数年の短期的なものではなく、今後10年間くらいのスパンでみて現在からどちらに作用するかを指すものです。

また、この2つの問いについて別々に論じても良いのですが、その論拠もそこから導かれる予測も結果的に同じになるので(一つになった分けですから当たり前ですね)一緒に考えることにします。

コロワイドにとっても牛角チェーン(フランチャイズオーナー)にとっても今回の買収はマイナスに働くことになるのではないかと思います。

その主な論拠は2つあります。2つともフランチャイズチェーンの特長に由来するものです。

一つ目は、社長(会長)は、企業の顔を呼べるものですが、それを頂く側の社員とフランチャイズオーナーとは全く別のマインドを持っています。

社員は社長(会長)を不可侵な存在として元からそこに居る人として見ます。特に創業者が現役の会長であるコロワイドでは、その傾向は強いと思います。牛角の西山氏もそうであったと思います。

一方で、フランチャイズオーナーはコロワイドの社長(会長)を、可侵な存在として後になってそこに居る人として見ます。

このマインドの違いからもたらされる様々な問題は、システムや契約といったもので短期的に解決できるものではありません。

長い時間をかけて、用意周到に準備された、戦略的思考に基づいた様々な具体策に依ってしか解決することはできないと思います。

コロワイド社長の牛角買収時のインタビューを読む限り、自信に基づいた楽観は見て取れても、畏怖や慎重さは感じられませんでした。

二つ目は、1つ目と密接に関係します、というより1つ目の具体例とも言えます。それはチェーン企業におけるコミュニケーションの考え方と方法です。

企業の代表である社長(会長)の考え方や成文化された方針や戦略、日常に発せられる発言といったものまで、企業の隅ずみまで浸透させることが大切であることは言を待ちません。

それはレギュラーチェーンであっても、フランチャイズチェーンであっても同じことです。違いはここからです。

レギュラーチェーンの場合は、ペーパー1枚で事足りることもあります。(勿論、事足らずのこともあります)ただ、極端を言えば、ある段階までは、トップの価値観の押しつけが功を奏することもあります。

説明責任を求められない立場の人間が、価値観(結果的に正しい)を押しつけることにって、急成長を遂げることは良くあることだと思います。(特定の企業を指すものではなく、ましてやコロワイドやレインズがそうだと言っているのではありません)

フランチャイズチェーンの場合は、そこまでの簡便さや、思い切りの良さを求めることはできません。

この辺の微妙なインプットの差異がもたらす、大きなアウトプットの差異を現実にあった事のように理解することは、コロワイドには難しいのではないか、と思います。

これは、一つ目と同じくコロワイド社長のインタビューを読んで感じたものです。

コロワイドによる牛角チェーンの買収は、コロワイドにとって、また、牛角チェーン(フランチャイズオーナー)にとってプラスとなるか?マイナスとなるか?

いずれにしても、わたしのような部外者が「論ずるより産むが易し」(そんな言葉はありませんが)で、現実的には、その結果(というより傾向)は数字となって表れてくるのではないでしょうか。

静かに、淡々と、ウォッチしていきたいと思っています。(機会があれば経過についてコメントしたいと思います、外れたら謝るというスタンスは持ち続けます)